傅俊元先生,中國交通建設股份有限公司執行董事、財務總監,同時擔任中交財務有限公司董事長、江泰保險經紀股份有限公司董事及副董事長、中國國有企業結構調整基金股份有限公司董事、招商銀行股份有限公司監事。傅先生擁有廣泛的經營及財務管理經驗,曾于交通部財務局和審計局工作逾10年,后歷任中港集團總會計師、中交集團總會計師、中交集團非執行董事。傅先生畢業于北京交通大學,獲得企業管理專業博士學位,是教授級高級會計師,享受國務院政府特殊津貼。
"港口網www.g3559.cn"聯合新華社記者朱翃對中國交通建設集團執行董事傅俊元先生專題訪問:
中交建未來展望
傅俊元介紹,中國交通建設股份有限公司的起源是來自光緒年間的上海航道局，至今已有百余年歷史。但企業真正的發展是在中交2005年組建上市以后，當時通過整體上市加快整體磨合。傅俊元解釋，過去較多采取包裝上市的方式，而中交采取整體上市，這主要是出于未來成長性的考慮，而后中交也用實踐證明了公司的成長性。當初合并時資產約1000億不到，現在10000億左右，利潤40億左右，現在270億。營收700億，現在5000億。上市十年再造了好幾個中交。同時整體上市之后作為一個公眾公司相對更加透明，這更有利于海外的投資，也更容易和海外公司進行交流。
在這幾年的發展中，中交集團發展得很快，抓住了很多關鍵點，這也是得益于國內投資環境的友好。上一世紀世界五百強建筑類的公司我國還一家都沒有，走到今天中國已經有五六家入榜了，這都是建立在龐大市場的基礎上的。中交集團一方面要抓住現在的機遇大力發展，另一方面也要清醒的認識到問題，實現戰略轉型，思考在基礎設施投資減弱之后如何繼續建設百年中交。
傅俊元介紹，百年中交建設首先是兩條腿走路，打造國內國外兩個市場。目前看來國外市場更大，很多地區基礎設施建設還有很大的空間。同時，在建筑領域在投資運營方面入手，從承包商轉型。過去填海造地建設是強項，現在要在上蓋物業上做文章，增加附加值，延伸產業鏈。另外在道路建設方面也利用一些方式打造中交特色的地產。這樣使得收入可延續，也使得中交有能力根據國家的政策進行調整。抓住市場，轉型升級，提高中交的核心競爭力，簡單的來說就是兩方面：一方面是大家都能做得中交要做的更好，例如在鐵路建設方面，就是要和其他公司看齊，未來爭取超越。另一方面是別人不能做的中交能做，例如洋山四期無人港口的建設等。
傅俊元表示，中交這幾年形成了完整的產業鏈，為雇主提供項目建議，例如為馬爾代夫提議做防波堤，作為方案提出者同時也擁有執行能力。從建設港口來說，從最初的設計，疏浚，建港，裝備配置，無人碼頭整套方案設計整套產業鏈都非常完整。另外從橋梁的角度，港珠澳大橋也是從設計就考慮了很多因素，例如，如何應對越來越大型的船只，所以港珠澳大橋中間有兩個島，中間通過海底隧道的方式為水面船只留出了空間。這個島從技術能力上只有中交能做，因此設計，技術力量等都能有整體上的考慮。
傅俊元介紹，在港珠澳大橋項目中也能看出中交在核心技術方面也有自己獨特的殺手锏，這是處在市場上不敗之地的保證。特別是一些對資源配置和技術能力有很高要求的的基礎設施建造項目。
傅俊元認為，中交自我轉型自我調節的能力很強，隨著國家經濟形勢的發展隨時調整戰略。始終一成不變是運營不下去的，這種能力尤為重要。近年來也通過資本運作來助推企業發展。目前中交整體港股上市和A股上市都為公司打開了融資渠道，吸收合并路橋建設和振華重工。這樣在公司債，優先股等通道都能為公司發展服務。另外也通過并購發展公司業務，例如通過在香港發行永續債并購澳大利亞億航荷蘭的11億美元的公司，該永續債也創造企業規模最大的永續債，票面利率最低的記錄。中交也成立基金公司，融資租賃，通過募集資金和表外處理來為企業服務，利用金融手段推動企業發展。
一帶一路中的中交集團
傅俊元介紹，中國交通建設股份有限公司在響應一帶一路倡議方面具有時間久、內容多、規模大、隊伍專等特點。作為一帶一路的先行者，中交四五十年前就開始踐行走出去的理念。其前身中國港灣作為過去交通部的對外公司，另一前身中國路橋作為過去交通部的援外辦公室，在合并成為
中國交通建設股份有限公司之前就擁有駐外公司四十余家，在海外有很好的基礎。自2005年組建中交集團后發展更快，海外200多個實際業務，同時在150多個國家有駐外機構。涵蓋包括公路、港口、鐵路、機場等的建設業務。近年來海外業務占中交業務將近30%。內容豐富，除了基礎設施建設還有并購，投資等。在海外中交還有約一萬兩千名員工，其中約兩千人是具備多國語言能力的語商務人才，他們非常熟悉各國的情況，對于當地國的政策，法律，環境也有很深的理解，中交也有意識的培養這類人才。另外的大約一萬人是保證海外工程質量的工程技術人員。當地雇員方面一般而言穩定性是更大的問題，但這些人員只是輔助。
傅俊元認為，一帶一路倡議的實踐首先是央企的責任，其中基礎設施互通這方面中交集團就是生力軍。走出去模式是以中交海外事業部為主體，中國港灣和中國路橋兩個平臺推進的一體兩翼的模式。中國港灣和中國路橋本身在海外就有多年的積累，在海外的品牌專業人才方面有優勢。同時，國內子公司對外投資通過這一體兩翼這個渠道走，這樣就避免了內部的競爭。
傅俊元表示，在響應一帶一路倡議走出去的過程中，中國企業還是會遇到各種各樣的問題。一般而言中國企業走出去主要是想完善自身業務模式，打通產業鏈。對于中交來說，除并購外還做了一些投資。通過模式創新來進一步延長服務鏈條，強化項目管理，增加服務附加值，同時利用各種金融手段強化資金管理。例如在填海造地項目中，運作上蓋建筑物業，提供資金利用效率，實現滾動開發。
在全球化的概念下，中交海外項目施行“屬地化”的原則。過去基礎建設內容單純，完成建設項目之后就撤出，現在首先盡量雇傭當地年輕人幫助解決就業問題，另外也盡量采購當地設備，材料。在項目設計上也注重因地制宜，堅持綠色發展，為當地國家民眾著想，為當地環境著想。例如在一些重大的鐵路建設項目中，考慮到當地環境問題，在鐵路沿線修建大量的涵洞供動物遷徙。這對不僅能保護當地環境，也有利于中交的口碑建設。除此之外還進行留存施工的便道和臨時設施，改裝并使之成為當地社區活動中心或是村委會，為途徑的村莊打水井等活動，這些都對提高我國形象有好處，能做到民心相通，也增強文化自信。在南蘇丹肯尼亞等地，當地目前還不具備鐵路運營的能力，中交出資讓當地人來北京交通大學深造，并逐漸把管理交給當地人。同時也有經過培養的人才來到中交海外運營部門，也有進入政府部門。這都是加強文化交流，民心相通的表現，也使得企業海外形象也越來越好。
傅俊元表示，中交會堅定不移地為一帶一路倡議做出貢獻，而且使得一帶一路倡議在實踐中不斷被充實、豐富內涵。作為一個中國人民的友好使者，讓沿線國對我們一帶一路倡議獲得認可。
