12月5日，京東物流的運(yùn)營(yíng)主體北京京邦達(dá)貿(mào)易有限公司發(fā)生工商變更，劉強(qiáng)東卸任該公司總經(jīng)理一職。新增王振輝為法定代表人、執(zhí)行董事兼經(jīng)理。

天眼查顯示，劉強(qiáng)東近期卸任京東一連串公司的法人。11月28日，京東龍?jiān)瓶萍加邢薰镜娜Y子公司京東鴻云計(jì)算（北京）有限公司發(fā)生了工商信息變更，劉強(qiáng)東卸任該公司經(jīng)理一職，其助理張雱卸任該公司執(zhí)行董事一職。12月4日，京東龍?jiān)瓶萍加邢薰咀兏斯ど绦畔ⅲ瑒?qiáng)東卸任該公司總經(jīng)理一職，其助理張雱卸任該公司執(zhí)行董事。

這次是京東物流的運(yùn)營(yíng)主體北京京邦達(dá)貿(mào)易有限公司發(fā)生工商變更，劉強(qiáng)東卸任該總經(jīng)理，其助理張雱卸任法定代表人、執(zhí)行董事。新增王振輝為執(zhí)行董事與經(jīng)理，以及主要人員繆曉虹為監(jiān)事。

由此，京東物流由王振輝擔(dān)任法律角度的高管。

加入京東集團(tuán)即將10年，王振輝歷任京東集團(tuán)華北區(qū)域分公司總經(jīng)理、倉(cāng)儲(chǔ)部負(fù)責(zé)人，智能硬件事業(yè)部總裁，京東商城運(yùn)營(yíng)體系負(fù)責(zé)人，2017年4月起出任京東物流集團(tuán)CEO。這10年是中國(guó)電商、物流行業(yè)飛速發(fā)展的10年，也是京東物流高速增長(zhǎng)、走向獨(dú)立的10年， 2012“京邦達(dá)”正式注冊(cè)，京東物流邁入公司化運(yùn)作階段；2017年獨(dú)立成為子集團(tuán)，京東物流十余萬(wàn)員工開啟開放轉(zhuǎn)型之路。

11月底，王振輝在混沌大學(xué)開課，揭秘了京東物流好口碑的秘訣。

他認(rèn)為物流行業(yè)未來(lái)的變化將取決于兩個(gè)因素：第一是需求導(dǎo)向，比如跨境物流，對(duì)海外品質(zhì)商品的追求就是典型的需求驅(qū)動(dòng)行業(yè)變化；還比如眾包物流，生鮮、外賣企業(yè)就是以短距離的實(shí)時(shí)物流為模式發(fā)展起來(lái)的。第二是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，未來(lái)5-10年，技術(shù)一定會(huì)作為底層驅(qū)動(dòng)力，對(duì)物流行業(yè)產(chǎn)生非常大的影響。如現(xiàn)在看到的5G、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，無(wú)人車、無(wú)人機(jī)等產(chǎn)品的應(yīng)用一定會(huì)是趨勢(shì)，一定成為可能。但肯定會(huì)分場(chǎng)景，不是說所有的場(chǎng)景都適應(yīng)。無(wú)論如何，體驗(yàn)、效率、成本的優(yōu)化將無(wú)處不在。

他也分享了京東物流從原來(lái)的一個(gè)物流部門變成為整個(gè)社會(huì)服務(wù)的企業(yè)，服務(wù)超過20萬(wàn)家客戶，當(dāng)時(shí)的決策路徑。他這樣表示：

首先是看行業(yè)，在決策走向獨(dú)立之前，我們看到中國(guó)的物流行業(yè)還是比較分散的，但越來(lái)越多的企業(yè)有集約化、綜合化的物流需求，希望把自身的物流外包出去。京東物流能不能干這件事？這是行業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)。

第二看自身，從2007年自建物流到準(zhǔn)備對(duì)外開放，京東物流很好地支撐了京東的發(fā)展，也獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可和一定的行業(yè)口碑。我們踩過無(wú)數(shù)的坑也積累了無(wú)數(shù)的經(jīng)驗(yàn)，覺得自身能力還行。這是促進(jìn)開放非常重要的兩個(gè)因素。

當(dāng)然，我們也一直在思考對(duì)外開放更深層次的價(jià)值邏輯，到底能給企業(yè)帶來(lái)什么價(jià)值？第一，物流是講規(guī)模的，開放一定會(huì)帶來(lái)更多的訂單，無(wú)論是京東還是外部客戶，規(guī)模化效應(yīng)就會(huì)帶來(lái)履約成本下降，帶來(lái)價(jià)值。第二，這種服務(wù)給企業(yè)帶來(lái)更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)它的商流和業(yè)務(wù)發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

開放兩年多，每天都在創(chuàng)新，每天也都在踩坑，十幾萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)，從一個(gè)強(qiáng)耦合模式的組織變成一個(gè)積木化的組織，每一位兄弟都要變化，每個(gè)組織都要變化。這既是京東物流能力提升非常重要的體現(xiàn)，更是我們業(yè)務(wù)開放的關(guān)鍵點(diǎn)。

王振輝還對(duì)京東物流是否轉(zhuǎn)型成功作出了詳細(xì)的解讀，主要從三個(gè)方面來(lái)看：

第一，開放完以后，我們的老客戶和新客戶滿意度更高了，老客戶比我沒開放之前滿意，新客戶比沒有使用京東物流之前滿意。第二，成本降低效率提升了，從目前來(lái)看這個(gè)趨勢(shì)還是很明顯的，很多外部客戶使用京東物流服務(wù)以后，成本比原來(lái)大幅降低。第三就是訂單占比，京東物流原來(lái)的訂單100%都是京東的，現(xiàn)在外部業(yè)務(wù)收入占比達(dá)到了40%，到明年會(huì)接近50%，等達(dá)到50%，我們的開放就比較成功了。當(dāng)然，消費(fèi)者和企業(yè)的滿意度是沒有盡頭的，一定會(huì)不斷鞭策我們前行。

每個(gè)企業(yè)高管在做決策的時(shí)候，有些是操作性的決策，有些是戰(zhàn)術(shù)性的決策，有的是戰(zhàn)略性的決策，有的是生死性的決策。這個(gè)決策對(duì)了，企業(yè)就生了，如果錯(cuò)了，企業(yè)就會(huì)非常麻煩。京東物流對(duì)外開放就是生死性的決策，不光會(huì)關(guān)系到京東物流的生死，也關(guān)系到京東集團(tuán)的發(fā)展。

最后也對(duì)京東物流保障組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行了解讀：

第一，目標(biāo)轉(zhuǎn)換：運(yùn)營(yíng)變經(jīng)營(yíng)；

第二，架構(gòu)調(diào)整：組織從原來(lái)的封閉式運(yùn)營(yíng)到服務(wù)型經(jīng)營(yíng)；

第三，組織激活：用Big Boss激活內(nèi)部組織，讓基層組織在公司的要求下能自主地決策，“讓聽到炮火聲的人拿到指揮權(quán)”。

企業(yè)文化和價(jià)值觀決定戰(zhàn)略執(zhí)行力，京東物流開放背后，很重要的是文化和價(jià)值觀的支撐，創(chuàng)新、執(zhí)行力和客戶為先是其中非常重要的一部分。創(chuàng)新：唯一的不變就是變，京東物流也一樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)處不在地在做創(chuàng)新。除了持續(xù)性地倡導(dǎo)以及多樣化地激勵(lì)，還要有容錯(cuò)機(jī)制。90%以上的創(chuàng)新，尤其是突破式的創(chuàng)新都很容易掉到坑里，所以創(chuàng)新要有容錯(cuò)機(jī)制，作為管理者一定要學(xué)會(huì)管控好自己的嘴巴，如果對(duì)員工的建議評(píng)價(jià)都是負(fù)面的、批判式的，企業(yè)不會(huì)有創(chuàng)新。

執(zhí)行力：我個(gè)人把它分成兩類，一個(gè)是形，一個(gè)是神。形是大家能看到的，比如每個(gè)管理層級(jí)都要用管理方式和原則，決策機(jī)制、考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等等。神是短期內(nèi)看不到的。為什么一個(gè)組織有執(zhí)行力？非常重要的就是員工有歸屬感、榮譽(yù)感和認(rèn)同感。無(wú)論是五險(xiǎn)一金還是超過行業(yè)的福利待遇，與其說如何高效管理十幾萬(wàn)員工，不如說通過我們的服務(wù)，讓我們的十幾萬(wàn)員工更高效。

客戶為先：很多企業(yè)都在講客戶第一、客戶為先。京東物流的核心戰(zhàn)略是“體驗(yàn)為本、效率制勝”。體驗(yàn)是1，效率是1后面的0，“客戶為先”就是其中最重要的體驗(yàn)。如果我們體驗(yàn)不做好，客戶沒有“為先”，效率再高也是0，這是我們的價(jià)值觀。